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Cet article est un extrait de notre dernier livre dédié aux organisations Produit. Disponible en téléchargement, cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui souhaitent structurer leur organisation en vue de faire les meilleurs Produits numériques possibles.


Offrir une expérience numérique différenciante est devenu aujourd’hui un important facteur de succès pour une entreprise, au-delà des pure players digitaux. Cette exigence pousse à placer davantage le “Produit numérique” au coeur des organisations, et à rendre celles-ci plus agiles, dans l’idée d’améliorer les Produits de manière plus fréquente et plus à l’écoute des utilisateurs. Cependant, les organisations traditionnelles en silo (Marketing, Ventes, Technique…) sont des freins à cette transformation.  En tant que CEO ou CPO, je souhaite prouver l’intérêt d’avoir une équipe Produit dédiée et je m’interroge sur la composition de cette équipe.
Ce que l’on propose
Chez Thiga, nous préconisons de casser les silos traditionnels des organisations en créant une organisation Produit regroupant toutes les compétences nécessaires pour concevoir, développer et promouvoir des Produits numériques. Cela inclut a minima des Product Managers, des Product Designers, des développeurs, et potentiellement d’autres profils complémentaires.

Dans les entreprises ayant atteint une certaine taille, on retrouve souvent – outre de nombreuses fonctions supports – 3 départements majeurs : Marketing, Ventes et Technique.

Souvent, le Produit – qu’il soit numérique ou pas – n’est qu’un élément du Marketing mix, des fameux “4P” qui incluent également le prix, la communication (promotion en anglais), et la distribution (placement). Il est donc fréquemment pensé par le département Marketing, avant d’être développé dans un autre département de l’organisation. Mais il arrive également qu’il constitue la prérogative d’un autre département, la Technique par exemple.

Notre conviction est très claire : si les compétences liées au Produit sont logées dans un silo (Marketing, Technique, Ventes…), ou éparpillées au sein de l’organisation, cela limitera leur capacité d’action et produira en retour de la dette Produit.

Qu’est-ce que la dette Produit ? Ce concept représente le résultat de décisions à visées court-termistes qui se révèlent extrêmement coûteuses à long terme pour votre Produit (en perturbant l’expérience utilisateur, en créant des fonctionnalités difficiles à maintenir ou faire évoluer…).

Le type de dette dépend en général du silo dans lequel on place la fonction Produit: en caricaturant à peine, les Ventes vont par exemple avoir tendance à se faire dicter la roadmap par le dernier client rencontré ; la Technique poussera parfois des solutions technologiques pas forcément corrélées à une valeur business ou aura tendance à minimiser le nombre de nouvelles fonctionnalités pour prioriser la stabilité du Produit ; enfin, le Marketing peut tendre à développer toujours plus de fonctionnalités sans échanger suffisamment avec la Technique et en priorisant des cas d’usage “à la mode”.

Que vous soyez un pure-player du numérique ou pas, le “P” du Produit numérique prend aujourd’hui une importance croissante dans cette équation : offrir une expérience numérique différenciante est devenu un facteur de succès pour toute entreprise. L’émergence de la discipline du Product Management acte le fait que concevoir et promouvoir des Produits numériques ne peut plus être la prérogative du département Marketing, ni être décorrélé du développement. Plusieurs facteurs vont en effet dans le sens d’une prise d’autonomie du Produit :

  • L’omniprésence des retours utilisateurs : aujourd’hui, le contact avec l’utilisateur est disséminé partout dans l’organisation, et il est possible de collecter facilement des retours sans forcément passer par les processus traditionnels longs et coûteux propres au Marketing (focus group, études de marché…)
  • L’accélération de l’innovation : les cycles de développement et d’innovation s’accélèrent, et nécessitent d’itérer de manière toujours plus rapide sur les Produits. Avoir une équipe pluridisciplinaire chargée du Produit permet de réduire les pesanteurs dans la décision et d’être plus réactif, là où diluer les responsabilités dans plusieurs silos a tendance à ralentir les processus de décision et à dégrader l’expérience client.
  • La nécessité d’échouer pour rebondir : il est rare de connaître le succès du premier coup, d’autant plus dans le cadre d’un Produit numérique ; vous devrez sans doute passer par plusieurs expérimentations avant de trouver votre marché. Avoir une équipe Produit pérenne permet de s’assurer qu’on ne perd pas de vue la vision d’ensemble et de long terme.
  • Les frontières entre le Marketing web et le Product Management s’estompent, et de nombreuses activités Marketing (connaissance des utilisateurs, pilotage de l’acquisition, mesure et maîtrise de la satisfaction utilisateur) sont aujourd’hui indissociables des caractéristiques du Produit lui-même.

Pour créer un Produit réellement différenciant, il faut donc lui donner une place cohérente dans l’organisation. Si le numérique est pour vous une activité essentielle, vous aurez tout intérêt à adopter une organisation orientée Produit de type éditeur de logiciel, c’est-à-dire en sortant des silos fonctionnels et en créant un département dédié.

L’organisation Produit idéale

Notre vision de l’organisation Produit idéale consiste à regrouper au sein du même département toutes les personnes partageant une même mission : “créer et promouvoir le meilleur Produit numérique possible, pour l’ensemble des utilisateurs, en prenant en compte les contraintes et objectifs des parties prenantes internes”. L’équipe Produit doit être au maximum autonome dans l’accomplissement de cette mission (ce qui ne l’empêche pas, bien sûr, de collaborer avec d’autres entités ou d’être soutenue par des équipes supports) ; elle dispose de son propre budget ; et elle doit pouvoir arbitrer constamment entre les différents besoins liés au Produit et les prioriser. Logiquement, elle inclut l’ensemble des profils et compétences nécessaires.

Son directeur, le CPO – Chief Product Officer (parfois aussi appelé Head of Product ou VP Product), doit rapporter directement au CEO au même titre que le CTO ou le Directeur Commercial.

De quoi se compose cette équipe Produit ?

Un Chief Product Officer pilote l’organisation Produit

Son rôle consiste à définir la vision pour le Produit à horizon 1 à 3 ans, à aider ses équipes à décliner les objectifs stratégiques en leviers d’action opérationnels (voir chapitre 2 “Comment piloter les objectifs d’une équipe Produit ?”), superviser parfois le recrutement au sein de l’équipe, construire les plans de carrière et arbitrer sur des problématiques de stratégie Produit. Membre du comité de direction, il représente également l’équipe auprès de la direction générale, et peut piloter les éventuels partenariats, acquisitions, ou négociations avec des tierces parties.

Un ou plusieurs Head of Product

S’il peut prendre différents noms selon la taille et la nature des organisations (VP, CPO parfois), le rôle du Head of Product est de diriger l’organisation produit. Il n’a pas de rôle opérationnel, mais manage souvent les Product Managers (voire d’autres profils de l’organisation Produit : Product Designers, Product Data…).

Il porte la vision Produit, en déclinant à un niveau plus opérationnel et granulaire les objectifs et la stratégie définis par le CPO. Il n’est donc pas censé être l’expert dans tous les domaines, mais il doit savoir mener, faire grandir et défendre l’importance de chaque domaine et chaque membre de son équipe.

Un ou plusieurs Product Managers  

Dans certaines organisations, ce rôle est encore séparé entre Product Manager et Product Owner. Chez Thiga, nous considérons que Product Manager est un métier tandis que Product Owner est un rôle défini par le Scrum Guide. Dans l’idéal, un Product Manager endosse le rôle de Product Owner et réalise en plus certaines activités (recherche utilisateur, design, data…). De manière générale, si vous avez une équipe Produit réduite, avec des développeurs assez matures, si opérez sur un marché peu risqué, ou disposez d’une personne ayant à la fois de bonnes connaissances techniques, agiles et marché, se passer de Product Owner et avoir un seul Product Manager vous permettra d’éviter d’éviter de reproduire une logique client / fournisseur ou MOA / MOE.

Le Product Manager est le représentant des utilisateurs du Produit au sein d’une squad. Son rôle est de maximiser la valeur du Produit, en définissant la stratégie à suivre, en prenant les bonnes décisions d’investissement et de priorisation, en construisant et priorisant son backlog au quotidien et en pilotant les sprints de développement (rôle de PO).

Les Product Managers plus expérimentés peuvent devenir Lead PM. Le rôle du Lead PM est de se focaliser sur la prise de décision. On attendra de lui une prise de recul plus importante, ainsi qu’une capacité à orchestrer toutes les activités du produit – discovery, delivery, optimisation – et tous les domaines nécessaires à son succès – tech, mais aussi design, data, growth…

Un Lead PM n’est pas forcément manager de PMs. Il peut être un PM suffisamment senior pour qu’on lui confie un domaine fonctionnel majeur, pour aider son manager dans la prise de décision stratégique, soutenir les PMs de l’équipe, ou encore mentorer des PMs juniors.

Un ou plusieurs Product Designers (UX / UI)

La première responsabilité des Product Designers consiste à mener la recherche utilisateur (en collaboration avec les Product Managers). Ils construisent, priorisent puis testent des hypothèses, que ce soit sur les besoins utilisateurs ou les solutions proposées. Ils modélisent également des parcours utilisateurs, et créent des prototypes qui pourront ensuite être testés auprès de prospects ou bêta-testeurs.

Enfin, ils sont garants du respect des règles d’ergonomie et de la charte graphique.

Certains profils sont plus proches de la recherche et des tests utilisateurs (UX) et du prototypage (basse fidélité), et d’autres plus axés sur la conception graphique (UI) et les animations. L’essentiel consiste à avoir toutes les compétences nécessaires dans l’équipe, qu’elles soient réparties entre 1 ou 2 Product Designers.

Un ou plusieurs Growth Product Managers

Ils sont chargés d’assurer la croissance du Produit, en utilisant les techniques d’acquisition et de rétention souvent regroupées sous le terme de “Growth Hacking” ou “Growth Marketing”. Les Growth Product Managers sont friands de données à analyser et souvent objectivés sur l’atteinte de KPIs (par exemple : “augmenter le taux d’activation de 10% d’ici 3 mois”). Ils doivent travailler en forte proximité avec les Product Managers car les fonctionnalités et les évolutions Produit restent souvent in fine le principal levier de croissance. Qu’ils disposent d’un groupe de développeurs dédié pour leurs expérimentations, ou partagent une squad avec d’autres Product Managers, l’essentiel consiste à leur offrir de la bande passante de développement pour permettre les tests à haute fréquence. 

Les autres compétences d’une organisation Produit

Les profils ci-dessus sont les indispensables pour toute équipe Produit. Cependant, d’autres compétences peuvent avoir toute leur place dans cette équipe, en fonction du contexte et des spécificités du Produit. Nous avons écrit un 2e article sur les compétences dans une équipe Produit élargie. Si vous voulez vraiment creuser le sujet, téléchargez notre livre entier !

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