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“Faire du Produit” ce n’est pas que des méthodes, c’est aussi un mindset Produit ! 

Pour réussir une Organisation Produit qui a du sens, on peut suivre des formations pour connaître les méthodes, lire des articles, etc. mais la base reste le mindset Produit, la culture et les gens qui composent cette organisation.

Le Product Management en plus de l’agilité sont des concepts qui s’insèrent de plus en plus dans les entreprises traditionnelles. 

Cependant, celles-ci rencontrent quelques difficultés. Pour quelles raisons ? Quels sont les freins ? Comment pourrait-on les expliquer ? 

Quelques éléments de réponse ici : traditionnellement, le coeur de ces organisations est la finance. Leur objectif : Comment maximiser le gain financier ? Tout est originellement planifié autour de ce principe. 

Les budgets fixés dans ces entreprises ont un cycle de vie bien précis. Leur contrôle est primordial. Ainsi, ces entreprises ne souhaitent “qu’avoir une maîtrise des gains et coûts annuels.” 

Tous les ans, à la même période, ces grandes organisations, avec des structures verticales, pyramidales, établissent des budgets. Leur objectif est de s’assurer que tout le monde dépense correctement sa part afin de confirmer que la somme gagnée sera investie correctement d’année en année. Cela a certes longtemps porté ses fruits, mais pourrait être remis en question il me semble. 

Afin de cadrer tout cela, une comitologie est évidemment mis en place [La comitologie est le terme utilisé pour désigner un procédure de prise de décisions]. Elle est cadencée, inchangée depuis des années, et très rythmée. 

Très peu de dirigeants remettent en questions ces processus de décision (ou la culture d’entreprise les empêchent d’agir dessus) pour rechercher la vraie valeur ajoutée de cette comitologie. Rares sont ceux qui s’intéressent à l’influence de ces nombreuses réunions sur le time consuming de ses propres employés, et sur la valeur réelle attendue et apportée de la comitologie. 

Exemples

Prenons l’exemple de l’entreprise TOTO qui veut lancer un nouveau produit. Pour cela les dirigeants de TOTO font un comité de pilotage budgétaire durant lequel ils planifient l’argent nécessaire à la réalisation de ce projet ainsi que le planning associé. 

Celui-ci va challenger le planning et le budget afin de s’assurer que le gain soit maximal et que l’on ne gaspille pas l’argent.

Puis, tous les mois, des comités de direction vont s’assurer que les chiffres sont conformes à ce qui a été défini.

Autre exemple plus opérationnel. Quelle serait la valeur ajoutée, pour le middle management, de faire des instances de validation de maquettes avec des membres de CODIR qui n’ont pas conscience des problèmes utilisateurs, ni aucune expérience en UX/UI?

A tous les niveaux de l’organisation, il demande ainsi de justifier le moindre euro dépensé, tenter de donner du sens à ce que l’on fait. L’objectif est donc d’obtenir à nouveau plus de budget l’année suivante voire même de satisfaire une envie personnelle d’influence dans l’entreprise. Par conséquent, on pourrait ne donner l’argent qu’aux bons élèves ou beaux parleurs, et pas aux produits devant servir des objectifs stratégiques globaux.

Il peut arriver aussi que la vraie motivation de certain.e.s soit de satisfaire la volonté de quelqu’un de hiérarchiquement au dessus de lui.elle. Dans ce cas, il.elle agit sans réelle intention de vouloir améliorer un Produit, de donner du sens à celui-ci, et par déclinaison aux employés ni même aux utilisateurs.

Pour aller plus loin sur le sujet :

Si le sujet vous intéresse, je vous conseille de lire cet article “Beware: This Hippo Kills Your Company!” https://corporate-rebels.com/hippo-effect/

Dans certains cas, la validation du budget se fait en contrepartie de l’engagement des équipes sur des projets, des missions, des features données mais pas en contrepartie de résoudre des problèmes utilisateurs, d’apporter autre chose que de la valeur business. En bref, le budget est validé quand les équipes s’investissent sur un output et non un outcome (encore moins un impact). 

Le concept de Beyond Budgeting, vous connaissez ? 

Le Beyond Budgeting est un framework spécialement conçu pour le secteur de la Finance. Cependant, il est vrai qu’on pourrait aussi l’appliquer dans d’autres industries. 

Ce concept, créé par Bjarte Bogsnes, est sorti environ en même temps que l’Agile Manifesto. Le manifeste pour le développement agile de logiciels est un texte rédigé par dix-sept experts du développement d’applications informatiques sous la forme de plusieurs méthodes dites agiles. (février 2001 https://agilemanifesto.org/

Cette approche de l’Agilité se base sur 12 principes : 6 principes du leadership et 6 principes du management. 

Les 6 principes du leadership 

  • La raison d’être et les valeurs

Établir un WHY pour engager et inspirer des personnes autour de valeurs, autour d’un pourquoi, d’un objectif commun, et pas uniquement autour d’un but financier à court terme.
Ce principe peut se mettre en place par des ateliers spécifiques tel que celui proposé par IDEO.

Design an Organization’s Purpose Statement With This Tool

https://www.ideo.com/blog/design-an-organizations-purpose-statement-with-this-tool

  • L’autonomie

Elle est encouragée avec l’auto-organisation, tout comme la prise de risques, qui est souvent à l’origine d’innovations. Par conséquent, le droit à l’erreur devient également une règle, puisqu’il y a rarement de vraie prise de risque sans possibilité d’erreur.

  • L’organisation un pilier pouvant permettre le développement du leadership 
  • La transparence  

On parle ici de transparence dans le sens ouvrir les données. C’est aussi rendre visible toutes les informations pour générer de la self régulation, de l’innovation et de l’apprentissage. 

Les informations étant partagées en toute transparence, les prises de décisions sont partagées et ainsi mieux acceptées. 

  • Le focus sur l’utilisateur final 

Quand le focus se fait sur l’utilisateur final, on peut accepter qu’un outil/produit soit arrêté ou supprimé car pas assez utilisé. C’est évidemment très difficile pour une équipe, qui a travaillé des mois ou des années sur cet outil, de le voir s’arrêter sans penser « C’est moi qu’on puni, c’est ma faute ! ». 

  • Éviter les conflits d’intérêt 

Les 6 principes du management 

  • Le rythme et les objectifs

Le framework nous préconise d’organiser ses objectifs en fonction de son business, des événements de l’année, de son Produit et pas uniquement en fonction d’une année calendaire. 

Bien entendu, on préconise de mettre des objectifs Produit ambitieux afin de donner une direction à atteindre. 

  • Éviter de se focaliser sur les plans en cascade et les estimations (forecast)

Est ce que faire des estimations, des plannings et des forecasts ce n’est pas faire “Many untested hypotheses based on unvalidated assumptions plotted in an uncertain future baring no resemblance to reality.” dixit Jared Spool  ? Il faut éviter de faire : 

  • Des plannings 
  • Des allocations à la ressource près
  • L’évaluation des performances
  • Des rewards : augmentations / primes personnelles : ces récompenses qui génèrent en général une compétition communes et ne servent que des objectifs individuels. 

Quand on parle de Beyond Budgeting, vous pouvez aussi entendre parler de Capex / Opex. Il s’agit d’une manière de considérer le budget avec deux options : 

  • Capex  : Tout ce qui va pouvoir être capitalisable :  les features du Product development 
  • Opex : Tout ce qui concerne les pré-requis, les bugs, la maintenance, tous les  tech enablers

Pour aller plus loin sur le concept de Beyond Budgeting, vous pouvez lire “Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential (Anglais)” de Bjarte Bogsnes

TAKE AWAY : le Mindset Produit

Pour conclure, la transformation en organisation Produit passe aussi, voire principalement,  par un changement de mindset. 

Selon moi, pour changer son organisation à tous les niveaux, vous devriez commencer par : 

  • Etablir une vision (un WHY )
  • Mettre en place des objectifs qui rythment l’atteinte de cette vision
  • Rendre autonomes les équipes pour atteindre ce WHY
  • Revoir itérativement la manière de concevoir les budgets 
  • Repenser les processus de prise de décision dans l’organisation : les objectifs, attendus et participants de chacun d’entre eux  
  • Clarifier les valeurs de son entreprise
  • Donner de l’autonomie et de la transparence à tous les niveaux

Reste qu’une des clés de ces principes reste la confiance : passer d’une posture de command à une relation équilibrée entre les managers et les collaborateurs, avec une politique de transparence.

Chacun pourrait ainsi s’épanouir dans son travail, et au final, c’est toute l’organisation qui en sortirait gagnante.

Pour aller plus loin : 

Sources 

4 Future-Proof Organizational Models Beyond Hierarchy And Bureaucracy

https://corporate-rebels.com/4-future-proof-organizational-models-beyond-hierarchy-and-bureaucracy/?utm_source=Corporate+Rebels+Newsletter&utm_campaign=24f2db0052-EMAIL_CAMPAIGN_2019_11_26_07_14&utm_medium=email&utm_term=0_a62c96458b-24f2db0052-189011273

How to Liberate Innovation across Your Organization

https://medium.com/liberationist-thoughts/how-to-liberate-innovation-across-your-organization-2c517e38e782

Flowcon19 – J2 – 03 – Jean-Francois Zobrist – Favi

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