Ah, la période des fêtes ! Le sapin, les décorations, les chocolats, les repas qui durent 5 heures, les cadeaux, ooh encore des chocolats, les jeux en famille, et pour finir, l’overdose de chocolat..… Chaque année, ça recommence.

Mais les fêtes, c’est aussi les belles histoires, les mondes enchantés et les miracles de Noël. Dans le Produit, nous avons aussi quelques légendes, titrées invariablement “le PM c’est le XX du Produit”, et qui ressemblent à s’y méprendre aux « high-level concepts” des startups : « On est le Uber de l’huître », « on est le Superhuman de la croziflette » (d’ailleurs, à ce sujet, voir l’article de Medhi, le fondateur de Cycle).

Allez, faites chauffer les chamallows dans votre chocolat chaud, et levons enfin le voile donc sur quelques mythes du Product Management.

Note : Aucune licorne n’a été blessée durant l’écriture de cet article.

« Ho ho ho, joyeux Noël » : Le Product Manager est-il le Père-Noël ou le Grinch du produit ?

Imaginez un monde idéal où il suffirait aux parties prenantes : clients, sales, marketing, CEO, d’envoyer une liste de desiderata à perenoel@productmanager.com

Par un beau matin (si possible, le lendemain), ils se lèveraient, frotteraient leurs yeux ensommeillés. Et elle serait là, au pied du sapin serveur, non challengée, construite par les petits lutins développeurs et emballée dans du « papier-github » : l’évolution demandée.

Ah, comme leur vie serait belle ! Les sales pourraient vendre à tous les clients cette solution magique qui correspondrait par miracle aux besoins de toute leur base. Le marketing accumulerait les leads, car cette solution ultime permettrait de se différencier définitivement de toute la concurrence.  Et le client qui, plutôt qu’un problème, avait demandé directement la solution et l’avait presque désignée lui-même, recevrait exactement ce qu’il a imaginé.

Fort heureusement, nous ne vivons pas dans ce “monde idéal” ! Car faire le produit tel que le client, les sales, le marketing l’ont demandé, serait leur faire un cadeau empoisonné.

Faire plaisir n’est pas une mesure de succès du Product Manager. Sa responsabilité n’est en rien de livrer ce que les gens demandent, mais de comprendre:

  • pour qui : Quels personas / segments ? 
  • pourquoi : Quelle est la vraie nature du problème ? Quel impact a le problème ? Quelles sont les alternatives pour y répondre aujourd’hui (ex : Excel…)? Quelle valeur ajoutée apporterait la solution ? Quelle serait la propension à payer de chaque segment ?
  • pourquoi maintenant : N’y a-t-il pas d’autres problèmes encore plus importants à résoudre, ou qui concourent davantage aux objectifs actuels (la force du focus) ? Que se passerait-il si on ne faisait rien ?

Alors, à l’inverse, le Product serait-il le Grinch du produit, celui qui dit non à tout et gâche Noël ? Au contraire, un Product Manager qui dirait seulement “non” serait en faute.

Son rôle, c’est d’abord de demander “Pourquoi”, et de considérer toute information fournie de ces parties prenantes comme une opportunité de répondre aux questions listées plus haut, avec plus de précision et plus de confiance… quitte à ce que ces inputs viennent disqualifier ou déprioriser le problème.

Enfin, il doit expliquer à ses interlocuteurs les raisons de ses choix, et en quoi ils contribuent à créer de la valeur pour l’entreprise et pour l’utilisateur, de façon scalable et durable. En gros, le rôle du Product Manager n’est pas d’avoir plein de cadeaux au prochain Noël : c’est de s’assurer que l’on puisse fêter Noël tous les ans !

“Home Alone” : Le Product Manager est-il le CEO ou le dictateur du produit ?

Little girl

Il y a 20 ans, Ben Horowith écrivait, dans un article fondateur (http://a16z.com/2012/06/15/good-product-managerbad-product-manager/), que le Product Manager était le CEO du produit.

Depuis, beaucoup n’ont eut de cesse de crier haut et fort que cette image était totalement erronée : “Le Product Manager a toujours un CEO au-dessus de lui”, “il n’a pas d’autorité directe sur les développeurs”, “il n’a pas le droit de se comporter en dictateur”, et j’en passe.

Mais ce qui m’a toujours interpellé dans ce débat n’était pas tant les critiques du Product Manager, que la vision caricaturale qui est faite du rôle de CEO. A les lire :

  • un CEO est-il forcément dictatorial ;
  • un CEO impose ses vues sans les expliquer, sous prétexte qu’il est CEO ;
  • un CEO s’entoure de directeurs pour ne pas les écouter ;
  • ces autres directeurs ne le suivent que parce qu’il a une autorité hiérarchique sur eux ;
  • un CEO est seul maître de ses décisions, même quand il a des actionnaires.

Si Ben Horowitz a utilisé cette formule, ce n’était pas pour faire gonfler l’ego des Product Managers (ou réduire celui des détracteurs). Au contraire, son but était de montrer à quel point le rôle de Product Manager ressemblait à celui d’un bon CEO. Marty Cagan renchérit, expliquant que si certains Product Managers se comportent comme des dictateurs, c’est parce qu’eux non plus n’ont pas saisi la complexité de leur rôle du Product Manager (https://svpg.com/ceo-product-revisited/).

On peut répondre point par point aux critiques, en soulignant qu’un bon PM doit faire preuve :

  • d’humilité : Savoir s’entourer de gens meilleurs que lui et respecter leur expertise, afin de considérer l’impact du produit sur toutes les aires (technique, économique, expérientielle)
  • d’autonomie et de cohérence : Savoir prendre des décisions en considérant tous ces prismes, sans pour autant chercher à faire plaisir à tout le monde (cf “le PM est-il le Père-Noël du Produit”, plus haut).
  • de responsabilité : Savoir porter le poids de ces décisions parce qu’elles suivent un cap qui crée de la valeur sur le long terme, pour l’entreprise et pour ses utilisateurs

En conclusion, l’expression “le PM est-il le CEO du produit ?” mérite d’être légèrement revisitée de la sorte:

  • un bon Product manager est un bon CEO du produit et porte le poids des décisions;
  • un mauvais Product Manager est un mauvais CEO du produit et se comporte en dictateur… Le “point Godwin” du Product Management, en somme.

« Tenez, les enfants, achetez ce que vous voulez » : Le Product Manager est-il un fournisseur ou un investisseur ?

Tirelire

Même si le temps est maussade, les annonces d’emploi de Product Manager ne cessent de fleurir sur les réseaux, au point qu’il est difficile de s’y retrouver. Vous trouverez peut-être sur internet des annonces d’emploi de Product Manager qui ressemblent à cela : “Le Product Manager récolte les besoins des demandeurs, priorise les développements et s’assure de respecter les délais, dans la limite du budget alloué.”

Pour bien les comprendre, traduisons-les donc en moldu (en langage commun, si vous préférez) : “Le Product Manager reçoit une liste de desiderata orientés solutions de la part de demandeurs, qui marchandent voire influencent le Product Manager, pour que leur évolution passe devant celle des autres, et lui demandent des comptes car ils considèrent financer le développement.”

Cela ressemble comme deux gouttes d’eau à votre quotidien ? Alors on vous a cantonné à un rôle de Product Manager “fournisseur”.

Pourtant, l’essence même du Product Management, c’est d’abolir cette conception d’une “tech” vue comme un centre de coûts, pour la transformer en une tech “centre de profits”.

L’idée force du Produit moderne, c’est que la ressource rare n’est pas les demandes ou les idées, mais le temps des équipes produit, capables de créer de la valeur à partir d’une simple idée.

Vu sous ce prisme, le rôle du Product Manager devient alors beaucoup plus clair. Il n’est pas organisateur de “cadrages” avec des demandeurs ou pondeur de spécifications. Car si l’on considère le coût global d’une équipe (salaires chargés et dépenses annexes), l’organisation produit confie chaque année 1 million d’euros à chaque Product Manager. Son rôle est de prendre des décisions d’investissement pour les faire fructifier.

Les demandeurs ne sont alors plus des donneurs d’ordres, mais deviennent des porteurs de projet en recherche d’investissement. Le Product Manager prend la décision d’investir dans les projets qui lui semblent viables selon les objectifs qui ont été fixés (OKRs, North-Star Metric ou autre) avec ses bailleurs de fond : sa hiérarchie.

Le Product Discovery constitue alors pour le Product Manager une assurance. Il va :

  • sélectionner les problèmes qui semblent les plus prometteurs en termes de retour sur investissement, que ces problèmes soient issus de parties prenantes ou de l’équipe produit;
  • investir juste ce qu’il faut pour voir le potentiel de chacune des idées;
  • tester et itérer pour accumuler de la donnée et réduire le risque;
  • accepter d’échouer rapidement, comme n’importe quel investisseur, et investir le temps gagné dans de nouvelles idées;
  • et évidemment, toujours écouter les inputs issues des développeurs, des designeurs, des marketeurs, du terrain… pour prendre des décisions informées.

Fini alors, le delivery sans discovery qui, en manquant sa cible, générera de la dette. Pis : cette dette, comme un emprunt, coûtera de plus en plus cher si on renâcle à le rembourser de façon régulière.

Alors, le Product Manager est-il le Loup de Wall Street ?

Il prend effectivement ses décisions d’investissement de façon autonome. En revanche, s’il n’a pas à rendre des comptes à des demandeurs, il doit en rendre à l’organisation produit. S’il a fait des paris basés uniquement sur des intuitions et ne dérisque pas ses positions, son ROI s’en ressentira… et, alors, les sanctions devront tomber.

Tous les Product Managers doivent garder en tête que l’autonomie ne va jamais sans la responsabilité. Envers l’entreprise bien sûr, mais aussi envers les utilisateurs .

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