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Ya se han definido y validado cualitativamente las secciones de problema y solución de tu visión del producto. Además, ya debes tener una primera idea de tu modelo de negocio, definido gracias al lean canvas: principales elementos de coste, volumen de ingresos, precio de venta esperado, canales de distribución o de adquisición de clientes, etc.

Existe una fuerte tentación de pasar directamente a la fase de desarrollo. Sin embargo, tener un buen producto o una característica muy atractiva no garantiza el éxito. Llegado a esta etapa, tu modelo de negocio sigue basándose en simples hipótesis que deben probarse antes de invertir en la creación del producto en sí.

¿Cómo podemos probar las hipótesis ideadas para la elaboración del modelo de negocio y asegurarnos de que dicho modelo resistirá con el tiempo?

Las grandes empresas financian un estudio de oportunidades exhaustivo, que se basa en un análisis de los recursos disponibles internamente, un estudio de mercado y proyecciones de ingresos para elaborar un dossier de inversión que permita que los responsables de la toma de decisiones den o no el visto bueno. Sin embargo, la realización de este tipo de estudios es costosa y puede retrasar varios meses el inicio de la fase de desarrollo.

No es aconsejable que se reutilicen estudios ya existentes, puesto que estos pueden dar lugar a resultados imprecisos, o incluso incoherentes, ya que no existe un único estudio que abarque todo el perímetro al que se dirige el producto.

Tanto si trabajamos como Product Manager en una gran empresa como en una startup, existen diferentes herramientas y astucias para validar las hipótesis principales de un producto (necesidad del cliente, solución ofrecida, modelo de negocio, mercado objetivo, etc.) de una forma sencilla y ágil.

Califica las oportunidades internamente ✔️

Antes incluso de considerar el tamaño del mercado al que nos dirigimos o el modelo de negocio del producto, es esencial plantearse adecuadamente si la empresa posee realmente la capacidad de crear el producto y asegurar el éxito del mismo:

  • ¿Eres realmente capaz de realizar este producto? Esto implica evaluar tus propias habilidades, la tecnología con la que puedes contar o tu capacidad para dirigirte a los canales de clientes que has identificado.
  • ¿Por qué eres la persona indicada para llevar a cabo este proyecto? La idea consiste en identificar aquello que te diferencia de la competencia (Unfair Advantage en el marco del lean canvas): base de clientes existente, contrato de exclusividad con un socio, capacidad de asegurar un canal de adquisición de clientes, habilidades especiales valorizables, etc. Ningún producto puede contar con todas las ventajas anteriores, por lo que resulta esencial tratar de adquirir al menos una de ellas para asegurar el éxito del producto (en caso de no poder, ser el primero en el mercado sigue siendo una buena manera de asegurarlo).
  • ¿Es el producto coherente con tu estrategia de empresa o de marca?
  • ¿Es un buen momento para lanzar un producto de este tipo?

Evalúa el tamaño del mercado objetivo 📊

Asumiendo que tu producto satisface una necesidad comprobada, queda por estimar el número de clientes potenciales que comparten dicha necesidad. De hecho, existe la posibilidad de restringir el uso de tu visión del producto a una categoría específica de la población.

Estudiar el mercado total disponible de tu producto, incluso de forma imprecisa, es esencial, puesto que  permitirá comprobar que tu modelo de negocio funciona y guiar tu enfoque hacia la adquisición de clientes (no nos dirigimos de la misma forma a un nicho de mercado que a un mercado de masas). 

El market sizing es un método sencillo para evaluar el número máximo de clientes potenciales que puede alcanzar el producto o servicio o, llevando el ejercicio un paso más allá, el total de ingresos posibles (de acuerdo con la ecuación: Ingresos = mercado total disponible * cuota de mercado * número de compras por cliente * precio de venta). 

Existen dos enfoques principales en el market sizing:

  • Top-down: basta con restringir la población total, aplicando diferentes criterios sociodemográficos o de uso, hasta llegar al segmento de mercado objetivo. Por ejemplo, para una aplicación de smartphone que sea de pago y que nos permita compartir y descargar respuestas de modelos de exámenes de bachillerato, el embudo de ventas podría presentarse de la siguiente forma: «jóvenes de entre 17-18 años > escolarizados > usuarios de smartphone > con tarjeta de crédito». Este ejemplo muestra rápidamente que el mercado total disponible puede ser muy escaso. Y podemos completar este último con un segundo mercado objetivo: los padres que compran libros de ejercicios para sus hijos de bachillerato.
  • Bottom-up: este enfoque es pertinente en el caso de un mercado al que ya se dirige una competencia consolidada, ya que requiere conocimientos o capacidad para calcular el número de usuarios perteneciente a esta última. Si sumamos sus bases de clientes respectivas, lograremos tener una visión del mercado total disponible.

Si multiplicas dicho mercado disponible por un porcentaje que represente al número de usuarios que crees poder atraer cada año (cuota de mercado objetivo), lograrás obtener el número de clientes potenciales. 

Si el resultado es bajo, no significa necesariamente que debas abandonar el producto; únicamente debes asegurarte de que tu modelo de negocio es adecuado para ese nicho de mercado.

No existen normas estrictas al respecto, pero en general se puede considerar que un modelo de negocio basado en las microtransacciones o en la publicidad tendría menos probabilidades de funcionar si se dirigiera a un mercado limitado.

Por el contrario, lanzarse a un mercado más amplio, consolidado y al que ya se han dirigido muchos actores no es necesariamente complicado. No obstante, para que sea un éxito, tu producto debe diferenciarse de los de la competencia. 

Un ejemplo es Dropbox, que se lanzó en 2008, época de pleno crecimiento del mercado de almacenamiento en línea, ya saturado. Sin embargo, esto no ha impedido que se convierta en uno de los líderes del mercado, gracias a un producto fiable y fácil de usar. 

Pon a prueba el interés del mercado ☝️

Para comprobar si el producto o la funcionalidad prevista responde a una necesidad real de los clientes, algunas empresas recurren a sistemas de reservas o de crowdfunding. La idea es tanto recaudar dinero para financiar la primera versión del producto (Minimum Viable Product), cómo evaluar las posibles necesidades.

Por ejemplo, el proyecto de relojes inteligentes llevado a cabo por la startup Pebble fue un gran éxito en Kickstarter (con más de 10 millones de dólares recaudados), lo que les permitió, por un lado, validar la existencia de una parte del mercado a la que no se dirigía y, por el otro, obtener un volumen suficiente de reservas para optimizar los costes de producción del primer lote de productos. Recientemente, en Francia, el boletín informativo Brief. Se lanzó una campaña participativa de recaudación de fondos en Ulule con dos objetivos básicos: probar el interés por el producto según las reacciones de los usuarios y crear una primera base de suscriptores.

Otra posibilidad para probar el interés del mercado a un menor coste es la técnica Smoke Test. La idea es hacer como si la funcionalidad ya existiera y evaluar las reacciones de los usuarios, utilizando métricas definidas previamente.

El Smoke Test puede consistir, por ejemplo, en un botón falso, un anuncio de Google Adwords que describa sintéticamente su propuesta de valor o una página de inicio falsa para un producto o funcionalidad inexistente. En este caso, también podemos hablar de fake door, puesto que la funcionalidad no existe realmente y no se logra responder a la petición del usuario.

Calculando el porcentaje de usuarios que hacen clic en el botón, visitan la landing page o dejan comentarios, se puede estimar el futuro éxito de esta funcionalidad. Para que el experimento sea estadísticamente fiable, es necesario contar con una base de usuarios suficientemente grande. Si es así, esta métrica permitirá perfeccionar la estimación de la cuota de mercado utilizada durante la fase de market sizing.

Hay que tener cuidado con no perder la confianza del usuario o dañar la imagen de tu producto durante un Smoke Test: si el usuario hace clic en un botón y se da cuenta de que la funcionalidad no está disponible, el riesgo de decepción es alto. Es mejor dejar claro al usuario que se trata de una funcionalidad que estará disponible próximamente e invitarlo a dar su opinión, en lugar de aparentar que se trata de un error técnico.

Algunos tipos de Smoke Tests requieren la construcción de una parte del producto y, al mismo tiempo, realizar a mano la parte más compleja de la funcionalidad. A menudo se cita al fundador de Zappos, una página web de zapatos americana, como ejemplo de Smoke Test, ya que lo utilizó él mismo para convencer a sus primeros inversores de la viabilidad de su modelo. Dicho fundador creó una página falsa de comercio electrónico con una selección reducida de productos y gestionó cada uno de los pedidos realizados por él mismo comprando los zapatos en tiendas especializadas antes de enviarlos a sus clientes.

Este enfoque es más concreto que el anterior (el interés del usuario se evalúa basándose en una funcionalidad real en lugar de una promesa), pero sólo funciona con volúmenes muy restringidos y, por lo tanto, no tiene un gran valor estadístico.

Además, la técnica del Smoke Test no debe sustituir a la concepción del producto. Se trata de una herramienta para la convergencia, no para la divergencia: poner a prueba cualquier cosa puede resultar contraproducente.

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